湘菜厨师网 刘石强湘菜厨师团队监制
餐饮员工培顺绩效管理办法与细节。绩效管理是各行业现在普遍使用的管理工具和方法，现阶段面对激烈的市场竞争、行业的四高一低、也为了更好的激发员工潜能，餐饮行业各酒店企业根据自己酒店的特点和具体情况都有很多行之有效的操作方法。
几年来德悦集团在绩效管理工作中摸索出一定经验，并且与本次集团厨政改革相结合，在通过绩效考核提高员工积极性、工作效率的同时，提升员工经济收入。更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
绩效考核的核心是持续沟通
2010 年德悦才成立管理公司，目的就是依靠强大的公司支持各单店，整合资源进行互补。“我们公司下属12家酒店，总体效益都可以，但是管理水平参差不齐，各师傅各传教，总经理的强项就是酒店的强项，总经理的弱项就是酒店的弱项，很容易形成店总强店强，店总弱店弱。各岗位操作不统一，没有标准，各店的优势也没有很好的整合。”集团副总石美蓉如是告诉记者。现阶段餐饮市场面对人力、原料、用工三方面成本增高而毛利却下降的境地，在这样困难的情况下如何保持门店利润升高是同行都在面临的问题，于是石美蓉开始思索如何解决这种问题。“其实我们从2008年开始做绩效改革，那时虽然用工紧张但是选择余地大，而现在年轻人都不选餐饮，即使入职了流动性大，一旦餐厅服务不稳定员工技能不高就肯定留不住客人。”
因此，石美蓉认为绩效考核应该实现三个目的：实现员工的稳定、提升员工薪水、提高工作效率。有了这个基本设想之后，德悦从技术岗位开始尝试绩效改革。“绩效考核不是先为每个岗位设定标准，达到标准后发工资这么简单的事情。设定的基本目标也不是数据摆在那里不管的，有了目标之后还需要为员工能够达成预期目标提供支持和帮助。”
石美蓉一直强调绩效考核是持续沟通的过程：“持续关注员工遇到的困难，并创造条件为他提供帮助。”比如以前一个包间有两三个服务人员，现在可能一个服务员要服务两三个餐桌，劳动强度增大、顾客人数增多，这个时候员工如果没有激情、没有目标很难保证效率。更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
案例解说绩效考核
案例1 服务员在用餐高峰期一人负责两个餐桌，这个时候找不到方法的她手忙脚乱，顾客反馈也不好。作为领导不是下任务就完事了还要传授方法，告诉她与顾客接触沟通、掌握技巧。比如倒酒，事先与顾客沟通好表明自己需要服务两个餐桌非常忙碌，如果有任何需要可以随时叫她，这样客人会有心理准备；同时，把酒水放在顾客身边，让客人可以自己顺手拿到，以防服务员不能及时到位顾客发脾气。一般出现这种情况的时候顾客都会表示理解，能自己做的就不叫服务员。
总结：“管理者需要首先制定和修正服务员操作规范，进而实现绩效目标。”
案例2 以前德悦的员工没有绩效，都是底薪和各种补贴等，拿到手里也没有积极性。突出的表现就是中午不忙的时候12点才来的客人服务员就不愿意接待，或者直接劝客人离开。即使顾客进来了领班分配给谁都不愿意接受任务，这种情况就会造成企业经营和口碑的恶劣影响。这个时候如果设定目标和激励效果会大不相同。更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
“绩效改革后我们设定每个服务员每个月必须服务35台，超过35台后享受激励措施，按顾客人数获得绩效。每一位顾客奖励一元五元十元不等。现在出来用餐家庭宴多，老人小孩谁都不愿意服务，而这样改革有了激励服务员高兴来的顾客多，赶忙给加餐具加座位。”
案例3 再比如传菜员，德悦的门店面积大有时候传菜员从厨房到餐位最远的地方要走五分钟，如果员工累情绪再消极没法保证工作效率了。如果在门店，看到忙忙碌碌送菜的和慢慢悠悠走着的传菜员，那忙碌的一定有绩效激励，我们的绩效考核方式是设定一个标注数量，超过标准多送一个菜加多少薪水，如此一来效率明显提高。
“针对服务员的疲劳我们还设定了其他激励，比如传菜完成送菜之后参与收台工作利于绩效，但是不能进入包厢防止顾客遗忘东西等问题。服务员把餐具送到包厢门口，传菜员再送到后厨；同时负责将清洗工洗好的餐具擦干。这样子员工有积极性，另外餐具也卫生干净，服务员不需要洗碗只要清理包厢卫生收台就可以了，工作效率明显提高。”
案例4 “以往洗碗阿姨把餐具清理完后就没有其他工作，造成一定人力浪费，但是我们安排其他工作给他们，洗碗之后到其他部门帮忙，员工收入多了人工数量下降，对门店员工进行整合，既能胜任也能创收。”
总结：企业重视绩效评估不重视绩效计划，持续的沟通才是绩效管理的精髓，更需要管理者具有责任心积极性和业务水平。
绩效就是定目标、沟通、修正、实施
绩效计划里包括绩效目标，然后进行沟通、定指标后再与员工沟通，沟通其是否完成、能否接受绩效任务，如果不能进行修正，最后才是实施。石美蓉强调遇到问题要进行沟通然后再修正，沟通持续在绩效管理全过程中。具体操作方法如下。
一、工作标准体系建立
我们参考行业规范，以一家酒店的工作标准为蓝本，结合各家酒店做得好的方面，进行梳理整合成我们公司的工作标准、操作流程、时间流程。
例如：
＊总经理的岗位职责、作业指导书书里，不仅明确了职责范围、权限，还有时间流程，每月、每周、每天什么时间应该关注什么等等。
＊营销经理电话拜访流程。
＊服务员工作日志。
二、培训体系的建立
公司建立了四级培训体系：公司培训部经理是一级培训责任人；单店人力资源部培训主管是二级培训责任人；单店部门培训督导是三级培训责任人；餐厅辅导员（师傅）是第四级培训责任人
1.新员工入职培训。
2.专题培训（优质服务、主题营销、执行力）。
3.基层管理人员培训。
4.中高层管理人员培训（同行交流、浙江大学、东方美食CTP）。
三、绩效管理体系建立
㈠模式
建立“二级绩效管理体系”。第一级绩效管理为公司对店总、各单店人力资源经理、财务经理进行的绩效考核。第二级绩效管理为单店店总对除了人力资源经理和财务经理外的属下进行的绩效考核。
这种体系更有利于考核数据公平公正，有利于酒店管理层的全面激励、更有利于店总把更多精力放在经营层面。更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
㈡目的
＊把酒店的营运目标细化到各级管理人员的具体工作职责里。
＊以财务、人事数据为主，进行定量和定性相结合的考核方法。
＊为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。
㈢绩效管理循环
绩效管理是一个循环，主要包括以下几个部分：
＊绩效计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标。
＊绩效辅导沟通与培训。分解目标后，持续的沟通辅导下属完成目标。
＊绩效考核。
＊绩效考核结果的反馈运用。
我们的经验是：虽然遇到挑战，但是行业普遍存在的问题。
1.酒店各部门管理人员都是从一线岗位提拔上来的，行业的经验、责任心、忠诚度、吃苦耐劳的精神没有问题，但是行业里一直沿袭着师傅带徒弟命令的方式，出了问题吼一顿骂一下了事，习惯了简单粗放的管理方式；
2.部门经理、厨师长等各级管理人员没有收集数据、做工作笔记、做文案台帐的概念，对填写绩效考核表格、定期搜集考核数据信息等工作非常厌烦，认为影响正常工作，他们认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到管理人员的重视；
3.不明白从酒店—部门—班组—个人的业绩是通过设定目标、制定计划并持续的沟通才能完成的过程，理解成只要布置任务，到时候检查结果就可以，不关心过程；
4.自身的工作习惯不好，做工作虎头蛇尾，不能有始有终持续的跟进，前三天轰轰烈烈劲头十足，中间三天开始松动降温，后三天有一搭没一搭的做一下，再有三天无踪无影；
5.管理人员由于没有接受过系统的专业培训，职业修炼不够，自己有时还要违规，不能起到表率作用；
6.员工担心目标太高完不成、得不到支持、业绩好了不兑现或者会不断提高目标任务，或者老是盯着我们看着我们等等，绩效工作能否做好是建立在一个较好的管理工作的基础之上。更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
四、绩效计划
1.建立考核目标
2.公司经营管理目标的分解
＊店总的考核指标是董事会根据不同单店的战略规划、经营指标、管理目标、年度大改造等因素进行分解的。
＊部门经理的考核指标是通过分解酒店经营管理总目标而来的，与店总的考核指标基本趋向是一致的。
＊目标分解是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对公司及酒店战略目标进行逐层分解的目的。
3.确立关键绩效指标（KPI）
＊对总经理、副总经理、部门经理、楼面经理的考核以关键绩效指标来体现。
＊关键绩效指标主要分为三类：财务定量类指标（包括费用指标及工程能耗）、人事定量类指标 、营运与客户管理类指标。
4.设立基本目标值
基本目标值是指刚好完成公司对酒店各管理岗位某项工作期望达到的绩效指标，完成基本目标值通常反映店总、部门经理在正常情况下应达到的绩效表现（如要求员工满意度达到80%、店面评估分数85分为期望值等)。更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
五、绩效辅导沟通
1. 到单店现场实施指导：6条线，采购中心供货沟通（调研、征求意见）；工程每个月的维保重点（现场观摩石材、木地板保养）；厨政整改侧重点（成本卡制作、新菜培训、再造流程）；人事政策的规范；财务督导、运营中心的指导（每年9月份全公司举行技能大赛、到各店举行不同主题的现场演示）;
2.网上、线上的互动（每天看家菜的销售互动交流、运行中问题的探讨、政策信息的传递）;
3.每月7~10天的评估（各条线对应各酒店相关部门进行全面的检查督导）：除了各岗位工作标准的例行检查以外，重点台账是工作日志、工作计划与培训、沟通、座谈会、员工活动、各岗位绩效考核等。
六、绩效评价考核
每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI 的实际完成情况，由公司行政总监和单店人力资源部汇总绩效考核表，计算绩效分数；
考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备公司行政总监和单店人力资源部；
七、绩效结果反馈、运用
1.公司由董事长牵头，每个月进行一次经营分析会，对各分店老总进行一次业绩考核面谈。每半年以采用集中讨论的形式举行一次绩效考核分析会；更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。
2.单店店总每个月举行一次绩效考核专题会议；
3.绩效考核作为董事会和分店总经理审批店总、副总和分店各部门经理月度和年度奖金的参考依据；
4.作为评选年度优秀店总和部门经理管理人员优秀管理员的参考依据；
5.作为对店总和各部门经理进行提高培训的依据；
6.作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据；
7.用于个人发展计划。
八、绩效指标的调整
由于受公司与所属酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核指标可以在执行过程中进行修改.更多特色湘菜及餐饮培顺知识就在刘石强湘菜厨师团队。